可视化你的执行过程找出问题并且解决它

起初，你的项目有一些战略重点，随着公司新的问题事项的出现，你被迫从现有资源中拿出部分去支持，在既定计划中制造执行缺口，同时在当前的业务流程之上制定新的预防措施。这似乎是解决即时风险和遵守新政策要求的便捷方式，但随着时间的推移，这导致了低效（甚至不合逻辑）的流程，这些流程更容易受到最初旨在缓解的风险的影响。狼羽网络

稍微大点的企业很少有人全面了解所有运营流程如何协同工作（特别是在涉及复杂的IT系统的情况下），而且一个关键差错使得项目失败的只是一个时间问题。

明确定义当前状态

你已经知道你的项目计划还有改进的余地，但解决任何问题都需要资源，因此应仔细考虑分配。在你开始解决那些最重要的挑战之前，先退一步看看你已有的信息，然后做出关于从哪里开始的战略决策。

明确你的目的是什么，你的客户是谁以及他们需要你做什么。在追求卓越工作的过程中，路线是很容易被带偏的，花费掉很多不必要的时间和资源，最终失去了满足你实现目标所需的最低消耗。比如，你是否有可能总是向团队成员发送一份20页的报告，他们也许只需要前五页就能完成他们的工作，你必须了解组织流程以及你和你的团队所处的位置，以便清楚地了解你的“客户”（内部和外部）以及他们对你的要求。狼羽网络

永远不要认为公司政策出来了就能执行。假设你的标准操作程序声明“在员工离职时，人事必须在24小时内回收所有资料。”也许你的团队设计了一种非正式的方式来运行更有效的流程，比如在离职面谈中就开始收回所有资料，因为一旦员工离职后想再找他就是比较困难的。无论哪种方式，你必须找出实际发生的基本事实，而不仅仅是政策和程序指导中的内容。狼羽网络

了解你是谁以及你做了什么的最有效的执行之一是流程化。流程图可以深度详细，具体取决于你的需求。

目标所需的详细程度可标注，以阐明它从头到尾如何工作，谁进入工作，进入所需操作以及产出结果。 至关重要的是让各级利益相关者参与进来，以建立有关过程的准确表示。参与者通常会对这些项目有所了解，并对其有全新的了解，并更好地了解其项目如何适应更大范围的操作。

勾勒未来状态

一旦你构建了当前操作的说明，就应该考虑将来如何使这些过程发挥作用。虽然根据当前的定性目标确定未来状态可能很诱人，但使用定量数据来实现效率并从现有流程重新分配资源非常重要。

考虑从外部寻找基础数据或成功案例来衡量你的流程。例如，如果你的价值流图显示平均需要20天才能获得一个合适的新员工，但行业标准会在接近10天某个地方徘徊，你可能会设定一个完成该工作流程的时间缩短了50％的目标。

让你的团队和其他利益相关者对他们的工作负责的唯一方法是建立SMART（具体Specific，可衡量Measurable，可实现Achievable，现实Realistic和有时限Time-bound）的相关指标，以跟踪他们的进展。狼羽网络

在流程改进的早期阶段，你选择的指标可能会受到某些质疑，忽视他们就行。此时的目标是确定团队的总体方向; 当你浏览以下优先级和可视化阶段时，可以优化这些指标。

可视化的优化提示：

•不要仅仅依靠软件解决方案来解决问题。基于IT的修复可以显着提高生产力，但前提是基础流程是合理的。在尝试设计IT解决方案之前，最好先完成流程的初始检修。首先确定流程，简化了IT项目的范围和难度，使其更有可能取得成功。

•定量和定性地记录你当前的运营状况。用定性的术语描述每个过程和初步结果。街上的任何人都应该能够了解你当前的状态。务必尽可能使用定量数据（所需资源数量，交付周期，正在进行的工作等）。这些数据不仅可以帮助你更好地了解当前的操作，还可以保护不应更改的流程。

•记录并计划快速执行方案。快速执行是可以很容易解决的问题。例如，在高度相关的流程中工作的人员，通过将这些人员彼此办公室安排靠近，他们可以更容易地协作和共享信息。

•尽可能多地消除审核步骤。这可能会让很多领导感到紧张。首先，取消高级审核可以让处理请求的人员对其工作负全部责任。其次，这一步骤使管理人员能够管理并专注于更有成效的任务，而不是检查他们的下属的工作。

•通过防错来减少错误发生。简化最终结果以符合客户的精确需求为主，一切以目的为导向的工作做出各种预防手段来减少项目的错误产生。

•最大限度地减少数据转移次数。每当一个人必须向另一个人传输信息时，就会产生项目延迟。因此，最好尽量减少必须易手的次数。做一个分类的共享工作云文档可以很好的解决这个问题。狼羽网络

结论

从视觉化流程图阶段得出三个主要输出：

1. 对当前状态过程的全面定量和定性描述
2. 已确定高效率并减少资源投入的流程步骤列表
3. SMART目标和相关指标可以指导改进，这些只是举例，你应该随着你的项目发展进度而不断完善。